Skip to content

Review Sách | Quyết Đoán – Chip Heath và Dan Heath

Tác giả

Bộ Đôi nhà anh em Chip Heath và Dan Heath nổi tiếng về việc luôn xuất bản ra những sách thuộc chủ đề kĩ năng thiên hướng sáng tạo, thực thi và lãnh đạo.

Với series Made to Stick với thiên hướng tập trung vào hành động, với Switch để “bấm phím” nhanh chuyển từ trạng thái ý tưởng sang hành động, thì ở cuốn sách này, “Decisive” đem lại cho người đọc một công thức, một hành lang hướng dẫn giúp họ ra những quyết định tốt hơn.


Tại sao tên cuốn sách là quyết đoán?

Không như nhiều người nhầm tưởng, quyết đoán không phải là bạn có thể sẽ luôn có những quyết định hoàn hảo trong mọi lúc mọi tình huống. Về cơ bản hay nâng cao thì điều đó là hoàn toàn không thể. Điều mà tác giả muốn nhấn mạnh ở đây đó chính là mỗi khi ra một quyết định, bạn sẽ cảm thấy sự tự tin rằng bạn đang có những lựa chọn để cân nhắc ra một quyết định dựa trên một quy trình rõ ràng.


Cuốn sách này nói về điều gì?

Quyển sách này xác định lí do hầu hết mà chúng ta phương thức giúp bạn ra quyết định WARP với tâm thế bình tĩnh và sự tự tin chừng mực để có những quyết định sáng suốt,những quyết định không thể chốt hạ trong vòng 5 phút.


Cách bố cục sách

Trong sách có tổng cộng 12 chương, được sắp xếp theo một bố cục rất logic và khoa học.

Ở Chương 1 chúng ta sẽ được tác giả phân tích về 4 nguyên nhân chính hay còn được gọi là “Bộ Tứ xấu xa gây rối” cho việc ra quyết định. Tiếp theo đó, để ứng với từng nguyên nhân, tác giả đều có 3 chương cùng với hàng loạt câu chuyện liên quan để minh chứng cho luận điểm của mình.

Quyển sách giới thiệu phương pháp WARP để hỗ trợ bạn bằng những việc làm, gợi ý cụ thể để bạn có thể ứng dụng nó khi ra một quyết định quan trọng bất kì.


QUY TRÌNH ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH (Decision-making process)

  1. Phân tích các lựa chọn
  2. Nghiên cứu, phân tích các lựa chọn
  3. Đưa ra quyết định

BỘ TỨ GÂY RỒI ( 4 Villains)

  • narrow framing | khung lựa chọn hẹp: thiếu thông tin thiếu sự lựa chọn, các lựa chọn ảo lựa chọn
  • confirmation-bias | ỷ thiên đồ my idea: phớt lờ ý tưởng đối lập sự củng cố niềm tin bằng tìm thông tin có lợi cho nhận định của mình
  • short-term emotion | cảm xúc bộc phát: sự cảm hứng tức thời mâu thuẫn ưu tiên (to-do list) thiên kiến = sự phơi nhiễm + ác cảm mất mát (FOMO)
  • over-confidence | thừa tự tin tin tưởng tuyệt đối vào quyết định không chuẩn bị sẵn tuơng lai thất bại

KĨ THUẬT WRAP

Widen your options | Mở rộng khung lựa chọn
[ ] tránh khung lựa chọn hẹp → loại trừ phương án hiện tại
[ ] khảo sát đa phương → có ít nhất 2 hũ mứt khiến bạn xiêu lòng
[ ] tìm ai đó giải quyết vấn đề tương tự

Reality-test your assumptions | Kiểm chứng thực tế giả thuyết
[ ] Cân nhắc phía đối lập
[ ] Thu nhỏ phóng to
[ ] Thử nghiệm thực tế

Attain Distance Before Deciding | Giữ khoảng cách trước khi ra quyết định
[ ] Vượt qua cảm xúc ngắn hạn
[ ] Đề cao những ưu tiên cốt lõi

Prepare to be wrong | Sẵn sàng chấp nhận mình sai
[ ] Chặn hai đầu tương lai
[ ] Đặt giới hạn cảnh báo

từng vấn đề đều được tác giả đưa ra các giải pháp tương ứng.
nguồn: afingersnap – steven

Mục tiêu của WRAP không phải là vô hiệu hoá cảm xúc , thậm chí nó còn khiến cảm xúc chân thực nhất thăng hoa. Khi lược bỏ hết những quá trình lý trí khi ra quyết định, như vậy việc tìm ra phương án mới và định lượng thông tin, thì điều cơ bản còn lại chính là cảm xúc.

Những câu hỏi cảm xúc là nhắc nhớ về đam mê, giá trị và niềm tin của bạn – và khi trả lời cho nó, không còn “cỗ máy lí trí” nào tác động đến tầm nhìn của bạn. Giờ chỉ còn bạn là ai và bạn muốn gì? Cảm xúc có thể là nơi bắt đầu của tất cả những ý tưởng và hành động, cũng là nguồn nhiên liệu đáng tin cậy nhất nếu trên hành trình khai phá gặp đầy thử thách và gian nan.

Điều gì đang lèo lái bạn? Bạn thiết tha muốn trở thành kiểu người nào? Bạn tin điều gì là tốt nhất cho gia đình về lâu dài?

Để giúp bạn có thể hiểu rõ hơn, mình sẽ giải thích ngắn gọn và súc tích nhất nghĩa của vấn đề gây nhiễu cho việc ra quyết định như sau:

1. Khung tư duy hẹp (Narrow-framing)

Đó chính là khung tư duy hẹp, xảy ra khi chúng ta đang đối mặt với các lựa chọn. Và dấu hiệu rõ ràng nhất là kiểu câu hỏi nên hay không. “Chúng ta có nên mua nhà hay không nên?” hay “chúng ta có nên chuyển việc hay không?”.

Có thể bạn thiếu quyết đoán là vì bạn đang chưa có đủ thông tin, hoặc bạn đang có chỉ duy nhất 1 sự lựa chọn mà bản thân cảm thấy thiếu an tâm về nó. Bạn đang phân vân về vấn đề và chỉ đang giữ khư khư niềm tin trong hoàn cảnh cụ thể đó, đó là lựa chọn duy nhất và tốt nhất.

Hoặc bạn đang có quá nhiều sự lựa chọn, đó cũng là nghịch cảnh khiến bạn gần như bị tê liệt khi phải đối mặt với việc một sự lựa chọn đã có nhiều khả năng, thì giờ nó như bội số nếu để lựa chọn nhiều đường hướng phát triển.

2. Thiên kiến xác nhận (Confirmation-bias) hay đơn giản là chủ nghĩa cái tôi

Khi chúng ta bắt đầu phân tích các lựa chọn, xu hướng bản năng chúng ta sẽ tìm kiếm các thông tin để củng cố niềm tin và lập luận của bản thân về lựa chọn đã được mặc định ưu tiên, thay vì tìm kiếm thông tin thật sự.

3. Cảm xúc ngắn hạn (Short-term emotion)

Mặc dù bạn đã có được những thông tin cần thiết và tương đối chi tiết, chúng ta thường bị cảm xúc ngắn hạn tác động vào việc đưa ra lựa chọn.

4. Tự tin quá mức (Over-confidence)

Khi đã quyết định, chúng ta cảm thấy dường như chắc chắn đó là một lựa chọn không thể sáng suốt hơn và rồi những gì bạn nghĩ trong đầu sẽ dần hiển hiện ngoài thực tế như vậy, và đó là lúc bạn đang trong trạng thái không lường trước những thứ có thể đi ngược lại với kế hoạch bạn đề ra.

Tôi sẽ dẫn chứng 2 mẩu chuyện cụ thể để giúp các bạn có thể hình dung cách mô hình này được ứng dụng như thế nào vào một câu chuyện thực tế.


1

CÂU CHUYỆN VỀ INTEL - ANDY GROVE VÀ QUYẾT ĐỊNH SINH SÁT CHO DÒNG SẢN PHẨM BỘ NHỚ

VẤN ĐỀ

Trong cuốn “Chỉ kẻ hoang tưởng tồn tại” – Only Paranoid Survive của Andy Grove, trong lúc ông vẫn còn là CEO của Intel năm 1985, một câu hỏi tồn tại hàng năm trời: có nên chấm dứt sản xuất chip nhớ hay không?

Cơ bản thời điểm đó, công ty Intel có hai sản phẩm: bộ nhớ và bộ vi xử lý trong. Một nhóm nhỏ ở Intel thực chất đã phát triển thành công và nhóm đã hoá rồng khi được IBM chọn bộ vi xử lý của họ lắp đặt trên các dòng máy tính cá nhân mới.

Nói cụ thể, cơ bản nền tảng thành công có được tiếng tăm và tài chính là nhờ xây dựng trên sản phẩm bộ nhớ máy tính, thực tế là Intel là một kẻ độc quyền thị trường toàn cầu cho đến cuối những năm 1970 mới bắt đầu xuất hiện hàng chục đối thủ cạnh tranh. Vị thế của họ tuy vẫn giữ vững đến những năm 1980, nhưng sau một lần những người đi thăm các công ty cạnh tranh Intel tại Nhật Bản đều kể những câu chuyện đáng sợ về quy mô và chất lượng của những sản phẩm đối thủ. Từ năm 1978 đến 1988, thị phần các công ty Nhật đã tăng gấp đôi từ 30% lên 60%.

Intel Processors Over the Years - businessnewsdaily.com
Lối đi nào cho Intel khi đối thủ đã vượt mặt mình với 60% thị phần tại Mỹ?
nguồn ảnh: business insider

CÁC LỰA CHỌN

Nội bộ Intel chia làm 3 phe với những định hướng hoàn toàn khác biệt không liên quan đến nhau:

Đội 1 với đề xuất xây dựng thêm một nhà máy khổng lồ khác để sản xuất chip bộ nhớ cạnh tranh trực tiếp với người Nhật. Quan điểm rõ ràng là duy trì thị phần và phải ra tay cho biết mặt “Thế nào là dám chạm trán với Giấc Mơ Mỹ”. Hẳn nhiên rồi.

Đội 2 với đề xuất muốn cạnh tranh thì phải bằng công nghệ, tập trung đầu tư tiên phong công nghệ vi xử lý máy tính như thành công đã đạt được với IBM. Đó mới là mục tiêu và lợi thế cần duy trì. Làm công nghệ phải sáng tạo và đi đầu đi trước đối thủ. Tất nhiên cũng hợp lý.

Đội 3 với đề xuất nếu đã cạnh tranh mà không duy trì được, vậy thì phải tập trung đầu tư các khu vực chiến lược, quyết sống mái tại các khu vực thị phần quan trọng. Thua đâu thì kệ chứ thua ở khu sinh lời và tần suất cao thì không bao giờ.

PHÂN TÍCH

Bạn có thể thấy rằng, dựa trên 3 đề xuất, chúng ta có thể mường tượng được ý tưởng của đội có liên quan đến hạng mục công việc của họ đang làm không? Đội 1 ắt hẳn lập luận là từ đội nhà máy sản xuất, đội 2 là đội R&D sản phẩm và đội 3 là đội phát triển thị trường. Khó cái là cái nào cũng hợp tình hợp lý cả. Cỡ Intel mà phải phân vân lựa chọn định hướng dựa trên nguồn lực thì các anh em đọc review đừng có hỏi tại sao không chọn cả ba nhé…

Cả một năm 1984, một năm cột mốc của người khác thì là một dấu hiệu đi lùi của Intel. Andy Grove nói “Đó là một năm tệ hại và đáng thất vọng. Trong suốt thời gian đó, chúng tôi đã làm việc cực nhọc mà không hề có chút cơ sở gì để tin rằng tình hình sẽ khả quan hơn. Chúng tôi bị mất phương hướng.”

Sau thêm một vài tháng, một ngày vào giữa năm 1985, Grove bàn luận cùng Gordon Moore (chủ tịch và giám đốc điều hành Intel) rằng tình hình bộ nhớ đã đi xuống thảm khốc trong khi đó vi xử lý trên đà tăng trưởng phi mã và ông thì đã quá mệt với các cuộc tranh cãi nội bộ. Rồi ông chợt bừng tỉnh:

“Nếu chúng ta bị đá khỏi công ty và hội đồng quản trị tìm người giám đốc điều hành mới, anh nghĩ tay ấy sẽ làm gì?”

Gordon trả lời không chút do dự “Hắn ta sẽ hoá kiếp cho bộ nhớ”

“Vậy tại sao tôi và anh không bước ra khỏi cửa, quay trở vào và tự làm chuyện đó?”

Đó là một khoảnh khắc thấu suốt, băng tăng xông tắc nghẽn. Từ góc nhìn của một người ngoài không bị vướng mắc bởi thành công trong quá khứ của công ty cùng những đấu đá quyền lực, việc ngừng hẳn kinh doanh sản phẩm bộ nhớ là chuyện hiển nhiên phải làm. Sự chuyển đổi góc nhìn – “kẻ thay thế chúng ta sẽ làm gì” – đã giúp 2 anh em quản lí Intel nhìn thấy rõ được toàn cảnh.

Kẻ gây cản trở lớn nhất cho quyết định dẹp bỏ dòng sản phẩm bộ nhớ từ Andy là gì?

four villains

[ ] narrow framing
thiếu thông tin, thiếu sự lựa chọn, các lựa chọn ảo

[ ] confirmation-bias
sự củng cố niềm tin, tìm thông tin có lợi cho nhận định của mình, phớt lờ ý tưởng đối lập

[x] short-term emotion
Có một yếu tố mấu chốt không được đề cập đến trong những phân tích trên: đó là cảm xúc. Grove gặp khó khăn trong việc ra quyết định không phải thiếu lựa chọn hay thông tin, mà vì cảm thấy mâu thuẫn. Những áp lực bị loại bỏ và những tranh đấu nội bộ bao phủ tâm trí, làm mờ đi yêu cầu lâu dài là phải chấm dứt mang sản phẩm bộ nhớ. Những dự đoán từ đồng nghiệp rằng khi ngừng sản xuất chip bộ nhớ “chúng ta sẽ mất đi cái nôi nghiên cứu và phát triển. Đội ngũ bán hàng của chúng ta không thể thành công nếu không đưa ra được những sản phẩm đa dạng.” Những gì xảy ra trong thực tế chứng minh họ đã sai: mảng nghiên cứu phát triển và mảng bán hàng của Intel vẫn vững mạnh.

[ ] over-confidence
niềm tin mù quáng vào quyết định, không có sự chuẩn bị cho kịch bản xấu

KẾT QUẢ

Kể từ quyết định gây tranh cãi ấy, Intel thống lĩnh thị trường vi xử lý. Nếu vào ngày Groove đưa ra ý kiến đáng giá kia, bạn đầu tư 1.000 đô-la vào Intel thì đến năm 2002, khoản đầu tư của bạn đáng giá 47.000 đô-la. Rõ ràng Andy đã có một quyết định sáng suốt.


2

CÂU CHUYỆN VỀ Speedo - nhà thiết kế Fiona Fairhurst

VẤN ĐỀ

Năm 1997, Nhà thiết kế Fiona được Speed đặt hàng Thiết kế bộ đồ bơi mới khiến người ta bơi nhanh hơn. Theo truyền thống, đồ bơi ngày ấy được cải tiến theo hướng ngày càng trơn láng hơn, bó sát hơn và ít vải hơn nhưng Fiona lại quan tâm đến phương pháp thiết kế mới. Fairhurst cũng là một tay bơi và thực ra mà nói cô nghĩ rằng đồ bơi của Speedo như … nên cô bắt đầu tìm cảm hứng từ bên ngoài. “Đấy là cách bộ não tôi làm việc” Fairhust chia sẻ như thế. Cô cũng áp dụng phương pháp leo thang ý tưởng – một trong những cách bản thân tôi đánh giá là cực kì hữu dụng và tập hợp được sự sáng tạo vốn đã được hình thành trên hành tinh này, khác chỗ là nó không chỉ nhìn hạn hẹp trong ngành, nó cho phép băng qua rào cản của ngành để tiến đến bản chất của sáng tạo là làm mọi thứ trở nên tốt hơn.

PHÂN TÍCH

Facts trong ngành thiết kế: Để bơi nhanh hơn thì cần phải giảm độ ma sát của nước lên cơ thể của vận động viên → tạo ra chất liệu láng mịn, nhẹ cho thiết kế đồ bơi là cách hợp lý.

Re-define issue: “Nếu tôi làm ra một thứ gì đó di chuyển nhanh, tôi có xu hướng nhìn vào tất cả những thứ di chuyển nhanh và cơ chế làm cho nó di chuyển nhanh như thế. Thế là tôi quan sát những sản phẩm nhân tạo như thuyền, ngư lôi, tàu không gian, mọi thứ.”

Big Idea: Một bộ đồ bơi di chuyển nhanh → Bất cứ thứ gì di chuyển nhanh, đặc biệt là trong nước.

CÁC LỰA CHỌN

Lựa chọn 1 là Cá mập.

Bảo tàng lịch sử tự nhiên London – Một con cá mập dài độ hai mét bảy → Cảm giác da cá mập rất nhám, cấu thành từ vật liệu giống men, kiểu như răng chúng ta, được gọi là gai da. Nếu vuốt dọc từ mũi đến đuôi, nó rất mịn, nhưng hơi giống vảy các loại cá khác, nhưng nếu vuốt ngược lại, lớp gai da này rất sắc, có thể cứa đứt tay.

→ Lấy mẫu hàng ngàn chất liệu khác nhau cho đến khi họ tìm thấy một loại với cấu trúc bề mặt gần giống nhất với da cá mập

Lựa chọn 2 là Ngư lôi hải quân trong quân đội.

Không giống như bộ đồ bơi “tiết kiệm vải” truyền thống, đồ bơi mới che phủ nhiều diện tích cơ thể, giống như một lớp da thứ hai. Nó bám sát và bó chặt khiến cho những vận động viên ban đầu mặt cảm thấy khó chịu. Fairhust khẳng định:

Khi bó lại các khối thừa trên cơ thể như vậy, bạn giống như một quả ngư lôi xuyên qua nước.

Heritage, Extreme, Years
Bằng việc mở rộng khung tư duy và phương pháp leo thang ý tưởng, Fiona đã tạo nên một sản phẩm phá mọi kỉ lục và bị cấm trong suốt một thời gian dài của các kì vận hội Olympic sau năm 2000.
nguồn ảnh: speedo

Cách giúp Fairhurst tạo ra sự đột phá cho việc thế kế đồ bơi là gì?

WRAP techniques

Widen your options | Mở rộng khung lựa chọn
[x] tránh khung lựa chọn hẹp → loại trừ phương án hiện tại
[x] khảo sát đa phương → có ít nhất 2 hũ mứt khiến bạn xiêu lòng
[x] tìm ai đó giải quyết vấn đề tương tự
Bằng việc tái định nghĩa lại tư duy thiết kế đồ bơi, Fiona đã định nghĩa lại việc thiết kế đồ bơi nên được lấy cảm hứng từ bất kì vật gì di chuyển nhanh, đặc biệt là trong môi trường nước, từ đó mở rộng các khả năng để tạo nên chất liệu nhám như da cá mập và phương pháp thiết kế bó sát như ngư lôi từ hải quân Hoa Kì.

Reality-test your assumptions | Kiểm chứng thực tế giả thuyết*
[ ] Cân nhắc phía đối lập
[ ] Thu nhỏ phóng to
[x] Thử nghiệm thực tế

Attain Distance Before Deciding | Giữ khoảng cách trước khi ra quyết định*
[ ] Vượt qua cảm xúc ngắn hạn
[ ] Đề cao những ưu tiên cốt lõi

Prepare to be wrong | Sẵn sàng chấp nhận mình sai*
[ ] Chặn hai đầu tương lai
[ ] Đặt giới hạn cảnh báo

Kết quả

Có thể nào có một kết quả tốt hơn chăng? Tôi nghĩ rằng không.

Một thiết kế tạo ra sự đột phá với tỉ lệ ảnh hưởng chiến thắng áp đảo trong một kì thi của các tay bơi lội chuyên nghiệp là 83%.

Fastskin lần đầu xuất hiện ở kì Olympic Sydney năm 2000, 83% huy chương bơi lội thuộc về những vận động viên mặc nó, và đó là một con số gây sốt. Nó gây ra tranh chấp đỉnh điểm khi các vận động viên bơi lội khác phản ánh chính bộ đồ bơi thiết kế dị thường ấy chính là liều doping khiến cho những người mặc nó giành chiến thắng, và Liên đoàn bơi lội thế giới (FINA) phải ra lệnh cấm một số chất liệu và kiểu dáng nhất định trong thiết kế đồ bơi kể từ năm 2010.

Trong một lần trải nghiệm thực tế sản phẩm của kình ngư Jenny Thompson, vận động viên đạt huy chương hai kì Olympic Sydney 1992 và 1996, bơi trong khoảng 50m với mức khởi động thân thể “sơ sài”, sau khi leo lên từ thành hồ bơi, cô nói “Tôi ghét bộ đồ này, mặc vào thấy kinh khủng quá.” Huấn luyện viên của Thompson nhìn vào đồng hồ bấm giờ và nói rằng “Lập kỉ lục thế giói không dễ đâu.. Đừng bỏ bộ đồ này!”


Phản biện sách

Sách về cơ bản được bộ đôi nhà anh em Heath phân tích rất khoa học và có rất nhiều dẫn chứng. Tuy nhiên, để soi xét toàn bộ các ví dụ, có thể thấy dù có rất nhiều dẫn chứng hay nhưng trong số đó, không có nhiều phần đưa ra có bối cảnh cụ thể như hai ví dụ tôi đã liệt kê như trên.

Sự khác biệt giữa cuốn sách này đó chính là cùng một phương thức để bảo vệ và thuyết phục quan điểm, cuốn “Chó sủa nhầm cây” được viết với văn phong gần gũi, có cụ thể bối cảnh cho từng ví dụ, thì cuốn sách này đưa ra một hành lang, điểm tựa rất vững về phần nhận định vấn đề và đưa ra giải pháp cụ thể cho từng vấn đề một nhưng các ví dụ cảm giác được đo ni đóng giày.

Nhưng sẽ luôn có phần khiến độc giả lăn tăn chưa thể xác định rõ cụ thể vấn đề gặp phải nằm ở phần nào trong nhận định nguồn gốc của nó. (thực sự thì cũng có thể hiểu cho tác giả vì những quyết định lớn đều phụ thuộc đến cả cơ thể, tinh thần, cảm xúc và linh hồn của chúng ta)


Tổng kết

Cuốn sách này là một cuốn sách chia sẻ phương pháp để ra quyết định một cách tốt hơn, giúp bạn trở nên tự tin và tâm thái bình tĩnh để đón nhận kết quả. Dựa trên việc phân tích các vấn đề ảnh hưởng đến việc ra quyết định ứng với từng giai đoạn, sách giúp người đọc cảm nhận rõ hơn những rào cản của bản thân gặp phải cũng như đưa ra các “đơn thuốc” hoá giải nó. Sách đa phần hướng đến các quyết định trong công việc với 50%, sự nghiệp 30%, cho cuộc sống 20%. Nội dung sách cơ bản khá khô để đọc, tuy nhiên, nếu bạn đủ kiên nhẫn, đây là một cuốn sách định hình lại tư duy một cách bài bản và khoa học nhất mà tôi từng đọc.

Bảng tổng hợp toàn bộ các check points cần lưu ý khi ra một quyết định lớn.
nguồn ảnh: i.pinimg.com

V

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

%d bloggers like this: