afingersnap
Vì sao Startup tan rã khi đạt 50 nhân viên?

Các startup thường hay vướng phải nhiều vấn đề trong cách vận hành hay quy trình làm việc mỗi khi đạt mốc 50 nhân viên. Trong bài viết này, afingersnap sẽ mang đến những chia sẻ từ Joe Procopio, CPO của Get Spiffy và là một cây viết uy tín trong làng startup.

Hãy hỏi bất kì ai từng có cơ hội làm việc tại các startup nhiều hơn 1 lần, họ đều sẽ cho bạn một câu trả lời tương tự thế này: Các startup thường bắt đầu chao đảo khi đạt mốc 50 nhân viên.

Tôi gọi đây là giai đoạn khởi nghiệp “thiếu niên” và cũng đã được trải nghiệm vài lần, với cả tư cách là một nhân viên và một giám đốc điều hành.

Tại sao nó lại như vậy?

Nhóm 10 nhân viên đầu tiên: Tại một thời điểm nhất định, các nhân viên ban đầu sẽ ngừng học tên của những người mới. Họ sẽ không nói ra ngay, nhưng họ bắt đầu cảm thấy khó chịu khi phải lặp đi lặp lại việc hướng dẫn cho những người mới. Và họ không bỏ qua cho những sai sót trong công việc nữa, cho dù đó có là những lỗi họ từng mắc trong quá khứ.

Nhóm nhân viên từ 10-25: Những nhân viên này thường tập hợp với nhau thành những nhóm nhỏ. Họ khá coi trọng chức danh và địa vị trong công ty. Nhóm này thường hay bàn tán và tỏ ra thích thú với chức danh “Senior”.

Nhóm nhân viên từ 26-39: Đây là nhóm mà các cuộc chơi quyền lực bắt đầu xảy ra. Nếu những người trẻ thích tụm năm tụm bảy, thì những kẻ già dặn hơn lại ngấm ngầm muốn lật đổ tầng lớp cựu binh ngay phía trên họ.

Nhóm nhân viên từ 40-49: Cái quái gì diễn ra ở đây tôi cũng chả biết nữa!

Mặc dù kịch bản này có thể không đúng trong tất cả các trường hợp, nhưng nó đã xảy ra với ít nhất một người, sau khi startup của họ đạt mốc 50 nhân viên. Như tôi đã nói, tôi đã từng ở trong mỗi nhóm và cũng từng hành động như vậy, vì vậy tôi sẽ không đưa ra bất kì lời phán xét nào ở đây.

Nhưng mà, chắc là tôi đã phán xét một chút. Nhưng khi công ty bạn đi chệch hướng, chúng ta cần bàn về những giải pháp. Rõ ràng, chúng ta cần giúp những startup vị thành niên bước ra thế giới như những người trưởng thành.

Về cơ bản, cũng có vài thứ tích cực. Khi bạn có trong tay 50 nhân viên, điều đó cho thấy công ty của bạn đang phát triển tốt, hoặc đôi khi là tốt hơn dự kiến. Và miễn là mức tăng trưởng không vượt quá tầm tay, đó vẫn là một vấn đề tốt.

Nếu sự tăng trưởng đang diễn ra một cách tự nhiên, công ty của bạn đã phát triển văn hóa nội bộ, giúp mọi thứ diễn ra suôn sẻ hàng ngày. Việc giao tiếp trong công việc diễn ra trực tiếp và phù hợp với nhu cầu, đồng thời không cần quá nhiều thời gian để giúp mọi người nắm được tiến độ.

Sự lộn xộn là một dấu hiệu cho thấy những người điều hành đang dành nhiều thời gian cho việc phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường và làm hài lòng khách hàng. Họ đã phần nào không chú ý nhiều đến cách công ty đang vận hành.

Nhưng sự lộn xộn đó chắc chắn cũng là một dấu hiệu cho thấy đã đến lúc bắt đầu chú ý đến công ty đang ở tuổi vị thành niên, trước khi nó nổi loạn và vùng chạy khỏi tầm tay của bạn.

Như bất kỳ bậc cha mẹ nào cũng biết, không có cách nào để “chữa” một đứa trẻ đang tuổi nổi loạn cả. Chúng ta chỉ có thể đợi.

Có một câu truyền miệng về sự lộn xộn mà tôi ghét: "Bão táp, hình thành, định mức, vận hành (storming, forming, norming, performing)”. Có thể nó đúng, nhưng tôi ghét nó vì nó thực sự không có ích gì với chúng ta vào lúc này.

Như đã nói, chúng ta chỉ có thể đợi sự lộn xộn qua đi. Trong thời gian đó, công ty cần những cách để trụ vững trong cơn bão này. Dưới đây là những cách tôi thấy là hấp dẫn nhất:

Không làm gì cả

Về cơ bản, đây là một lựa chọn.

Rất nhiều công ty đã làm điều này và dần dần mất người. "Không làm gì cả" không có nghĩa là hoàn toàn bỏ mặc. Những vấn đề cứ liên tục xuất hiện, cho nên chúng ta không thể nào bỏ mặc mọi thứ được.

Thay vào đó, “không làm gì” có nghĩa là chủ động giữ mọi thứ tự nhiên và sau đó giải quyết từng vấn đề phát sinh.

Tôi xin phép không khuyến nghị giải pháp này.

Hãy nghĩ về hậu quả của trao đi danh xưng “senior” vô tội vạ, mà không dựa trên bất kì quy chuẩn nào cả. Hãy nghĩ về các cuộc họp. Cần phải có những quy định trong việc tạo các cuộc họp. Nếu không, các nhân viên sẽ dần trở nên sợ hãi mỗi khi có meeting xuất hiện trên lịch làm việc. Và khi người ta sợ phải họp thì chẳng điều gì có thể hoàn thành cả.

Ngay cả những thứ như làm việc trực tuyến cũng cần được xem xét. Nếu chúng ta không có các quy định phù hợp, những trục trặc sẽ xảy ra, dù có lúc mọi thứ vẫn trông có vẻ trơn tru và hoàn hảo.

Các startup thường sợ phải trở nên cũ kỹ, cứng nhắc và ràng buộc. Tôi hiểu, và tôi cũng rất ghét nhưng điều đó. Tuy nhiên, ở một số thời điểm, bạn cần tạo ra một cấu trúc nhất định để giữ cho mọi thứ có thể đi đúng hướng.

Điều tôi sẽ làm là: Tập trung và minh bạch. Ít nhất, hãy tạo ra một quy trình đi kèm những quy định rõ ràng và chắc chắn mọi người có thể đọc và tuân thủ. Sau đó, hãy giải thích rõ ràng về lí do bạn làm như vậy. Không chỉ là các quy tắc, nó còn là triết lý chung của công ty.

Thuê rất nhiều quản lý cấp trung (middle managers)

Ngược lại phương án trên, cách này thường khiến tôi nghĩ đến việc dù một chiếc búa tạ để ép một quả hạch. Thông thường, việc này thường diễn ra tương đối sớm so với chu trình tăng trưởng của các startup.

Nên nhớ, việc thuê thêm người quản lý sẽ làm quy trình xử lý công việc ngày càng dài ra và tốn thời gian, khiến năng suất có thể bị giảm đi.

Nếu startup thuê người bên ngoài, vì họ có nhiều kinh nghiệm trong việc quản lý ở các công ty lớn, họ thường phải tốn thêm thời gian để học cách startup vận hành và thích nghi.

Thường thì những người này sẽ cố gắng mang theo cách làm việc từ những tập đoàn lớn mà họ từng kinh qua, nhưng mấy thứ đó thường không phù hợp.

Nhưng nếu chọn những người từ trong công ty, chúng ta lại đang phí phạm họ vào công việc nằm ngoài mục đích mà ta thuê họ.

Ví dụ: thường thì một CTO sẽ chọn 1 developer giỏi nhất và nói: “Này, hãy dùng 50% thời gian để quản lý team này nhé”. Sau đó, năng suất của lập trình viên này sẽ dần giảm đi, trong khi cả nhóm sẽ dần thấy khó chịu bởi vì anh ta vốn không được đào tạo để quản lý.

Điều tôi sẽ làm là: Dùng owner và team leader thay vì các nhà quản lý (manager). Với 50 nhân viên, công ty thường không cần vị trí này. Tuy nhiên, quy trình làm việc thì lại cần. Điều này bao gồm sản phẩm, phát triển front-end, tuyển dụng, lập hóa đơn và bất cứ điều gì khác mà bạn có thể nghĩ đến. Trao những thứ đó cho các owner hoặc cho họ trở thành team leader, họ sẽ chịu trách nhiệm cho quy trình đó.

Làm theo những công ty khác

Tôi hay “trộm” những phương án làm việc hiệu quả để áp dụng cho công việc của mình.

Tôi đã “tham khảo” một chút từ Agile cho phương pháp luận. Tôi “học” cách làm chiến lược từ Amazon. Tôi cũng thực sự “thích” những gì Lyft đang làm về UX.

Nhưng bạn có nhớ một xu hướng từ khoảng ba năm trước, khi một số công ty ở Thung lũng Silicon cố gắng giải quyết sự chênh lệch thu nhập bằng cách công khai mức lương của mọi người không?

Vâng. Đó là một vấn đề cần thiết nhưng mơ đi mà thuyết phục tôi công khai mức lương của mình. Chiến lược đó có thể hiệu quả với họ (hoặc không), nhưng tôi chẳng thấy được tiềm năng rằng nó sẽ hiệu quả với công ty của tôi.

Các giải pháp đến và đi theo xu hướng. Từ không gian làm việc mở, việc không giới hạn các kỳ nghỉ, hay các chính sách liên quan đến sinh sản và trẻ em, có những thứ hiệu quả, có những thứ là không, khi áp dụng lên các công ty khác nhau.

Điều tôi sẽ làm là: Phân chia và thử nghiệm. Xem xét các chính sách của các công ty khác nhau và chạy các thử nghiệm nhỏ để xem liệu chúng có thực sự hiệu quả với công ty của mình hay không.

Ngừng tuyển dụng và outsource

Việc này cho rằng: Một khi chúng tôi đạt được một số lượng nhân viên nhất định, chúng tôi có thể ngừng tuyển dụng và thuê ngoài mọi thứ. Việc outsource đôi khi sẽ giúp bạn thảnh thơi đôi chút, như việc thuê toàn bộ bộ phận phát triển, nhân sự hay vài sự hỗ trợ khác.

Nó cũng có thể có nghĩa là bổ sung các nguồn lực bên ngoài cho các nhóm nội bộ, như chuyên gia tư vấn và nhà thầu độc lập, hay nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba.

Chiến lược này sẽ cho phép bạn chạy một con tàu chặt chẽ. Bạn có thể mở rộng và ký thêm hợp đồng trên con đường phát triển đầy khó khăn mà không cần cắt giảm số lượng nhân viên.

Mặt khác, 50 nhân viên thường chỉ là bước đệm cho 100 nhân viên hoặc 1.000 hoặc đôi khi hơn thế nữa. Có những rủi ro rất lớn khi những người có chuyên môn cao lại không thuộc công ty của bạn.

Việc này không dễ dàng để thực hiện. Chúng tôi sẽ cắt giảm khi phát triển và một khi chúng tôi đạt nhân viên thứ 49, điều gì sẽ xảy ra tiếp theo? Điều gì sẽ xảy ra khi chúng tôi nhận thấy đợt tuyển dụng đầy lý tưởng tiếp theo? Chúng ta có cần để người khác đi không, hay chúng ta nên đợi ai đó bỏ việc?

Điều tôi sẽ làm là: Thuê với những lựa chọn mở. Rất nhiều startup thu hút nhân viên bán thời gian với những bản hợp đồng như vậy, họ thường sẽ trở thành nhân viên chính thức, sau khi công ty có đủ tiền, cũng như họ đã chứng minh được thực lực.

Tôi đã xây dựng hai startup của mình theo cách đó. Thực hiện điều này trên quy mô lớn hơn khi bạn phát triển hơn, bạn sẽ thu hút được thêm nhiều nhóm tài năng nữa. Và mỗi nhóm hoạt động như 1 công ty độc lập, trong chính công ty của bạn.

Kết luận

Nếu có một phương pháp giúp thu xếp sự lộn xộn ở mốc 50 nhân viên, thì nó có thể bắt nguồn từ giải pháp cuối cùng vừa rồi. Điều gì sẽ xảy ra nếu một sơ đồ tổ chức của công ty không theo chiều dọc từ trên xuống dưới mà trông giống như một loạt các nhóm? Và mỗi nhóm có thể có thêm những nhóm nhỏ, nếu cần thiết.

Sau đó, các nhà lãnh đạo công ty sẽ tồn tại như một nhóm đơn lẻ và dần tạo thành một nhóm lớn hơn.

Mỗi nhóm sẽ được điều hành độc lập, giống như những công ty nhỏ hơn trong công ty. Khi đó, các nguồn lực outsource sẽ làm việc ở đó. Họ có thể đến, và đi, hoặc đôi khi ở lại nếu cần thiết.

Tôi không biết liệu việc này có hiệu quả hay không. Nó có thể rất hoang đường và chắc chắn khó có thể viết trên một tờ giấy. Tôi chắc chắn rằng nó đi kèm với một loạt vấn đề của riêng nó.

Nhưng quan điểm của tôi là nếu chúng ta muốn giải quyết tình trạng này, chúng ta cần phải xây dựng một loại hình công ty khác hoạt động theo một cách độc đáo ngay từ ngày đầu tiên.

Và cho đến khi điều đó xảy ra, chúng ta cần theo dõi “cậu bé” startup của mình, cho đến khi nó bước vào thị trường như một người lớn thực thụ.

Nội dung trên được dịch từ bài viết Why Startups Fall Apart at 50 Employees của tác giả Joe Procopio.

Trước khi nghĩ đến việc xây dựng đế chế của mình, hãy bắt đầu từ việc bạn giỏi nhất. Với định hướng trở thành nền tảng kết nối dịch vụ kỹ thuật số hàng đầu Việt Nam trong 4 năm tới, afingersnap mong muốn trở thành một bước đệm cần thiết để các bạn trẻ Việt Nam viết nên câu chuyện khởi nghiệp của riêng mình.

Viết nên câu chuyện của bạn tại đây.

đánh giá bài viết (0)
{{ type.title }}
{{ type_vote.total_like }} lượt đánh giá
{{ count.title }}
{{ count.total_like }}
0
tàm tạm
0
giàu thông tin đấy
0
có thể ứng dụng đây
0
nội dung mình cần đây rồi yeee
0
góc nhìn lạ lùng nhưng thú vị đấy
gửi
Bài viết liên quan
bình luận (0)